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基层人民法院司法绩效考核体系的完善
发布时间:2017-04-15  来源:人民法治
  文/杨薇
  导读:研究和完善司法绩效考核体系,对于提升人民法院的工作效能,确保司法公正具有重要意义。本文从基层人民法院司法绩效考核体系的核心概念着手,通过对考核对象、项目分类、考核指标体系设计等方面的分析,探讨如何改进与完善基层人民法院司法绩效考核体系。
  人民法院是我国的重要司法机构,在平安中国、法治中国建设中发挥着重要的作用,而通过组织绩效管理等现代管理理论和方法的应用,对于提升人民法院的工作效能,确保司法公正意义重大。当前,新一轮司法改革已在全国法院系统全面启动,法院系统长期沿用的办案方式、司法管理模式和行政管理理念需要紧跟司法改革的发展变化,切实提高法院司法改革的水平,符合法院审判管理的新要求。完善适应基层法院审判工作特性的、符合基层法院科学发展模式的部门绩效考核体系,是基层法院科学发展的重大课题。
  基层人民法院司法绩效考核体系的核心概念
  (一)绩效
  绩效,从字面的意思分析,就是业绩与效率的组合。从管理学的角度来讲,当前学术界对“绩效”大致有四种界定方式:第一种是从过程的角度来界定。如科内(Kearney)和伯曼(Berman)认为,绩效是为实现结果而管理公共项目,并指出,“公共绩效的一个显著特点就是它由效益、效率和公正的多个同等重要的标准引导和评估”。第二种界定强调绩效所蕴含的结果层面的意义。根据韦氏词典,绩效即完成某种认为或达到某个目标。第三种是通过列举绩效的内容给出绩效的概念。如格里泽(Gizzle)认为绩效是一个多维度概念,它包括效率(将成本与直接产出相关联),成本-效益(将成本与收益或影响相关联),服务提供的质量与公正性﹑政府财政稳定性和政府政策的一致性。第四种是从绩效所反映出的能力的角度来定义绩效。如在2000年经济合作与发展组织作出的定义中,绩效被视为资源获取与使用的能力,是“一个机构或当局经济地获取资源以及高效率(投入-产出)、高效益(产出-结果)地利用那些资源实现绩效目标的熟练性”。布朗克(Blank)和洛弗尔(Lovell)从测量与评估的角度指出,绩效具有相对性,公共部门的绩效通常是相对于其他组织或其他时间点等的效率﹑效益和生产力变化。从学者们对绩效的概念界定中能够看出,人们对绩效的认识并不存在本质的矛盾,只是从不同的视角去看待绩效而已。无论如何,绩效内涵的核心是确定的,即与组织目标相关联的行为及其结果。
  (二)司法绩效
  在我国,司法绩效研究还基本停留在司法效率或司法效益的层面上,甚至对司法效率或司法效益的理解本身尚未形成共识。例如,张正德认为司法效率就是一定司法资源和社会资源的投入量与诉讼案件的司法处理之比。孙万胜则认为司法效率包括两方面内容:一是当事人以最小的诉讼资源消耗从司法机关获得最充分最及时的司法救济;二是司法机关以最小的司法成本,在司法活动中最充分地发挥出社会关系的调控作用,最大限度地保证社会关系的规范运作。杜消森认为司法效率是在司法活动中,对各种主体行为的速度与有效性的要求;司法效益是司法对人们生活的实际作用结果中合乎目的的有效部分,它强调司法结果的有用性和利益性。李超显、周欢认为司法绩效就是司法效率和司法效果的总和,司法效率是司法“产出”和司法“投入”之比;司法效果是司法投入的结果、作用和影响,它反映国家、社会和当事人各方利益的总和状况。
  (三)绩效考核
  绩效考核,有广义和狭义两种理解。狭义的绩效考核是运用科学的考核方法,评价组织部门和组织部门中员工的工作业绩、工作成果的过程。广义的绩效考核是通过组织与员工的沟通确定绩效目标,通过持续的和不断改进的绩效考核来肯定组织部门和员工的价值并保证组织绩效的实现,通过管理者与员工的绩效面谈增强组织的凝聚力和创造力,通过绩效改进与培训使组织部门和员工实现更大的价值,通过绩效考核结果实施绩效激励来保证组织的不断发展。其特征主要有:为了实现组织生产经营的目的;有特定的评价标准;运用科学的评价方法;反复循环的过程。本文研究的是广义的绩效考核。具体到法院的绩效考核,是指通过利用司法统计指标,结合各种统计资料,运用各项指标综合评价的方法和技术,建立审判质量与效率、综合工作情况评估的量化模型,计算综合指数,实现在定性基础上的定量管理,提高管理的准确性和效率。
  (四)绩效考核体系
  绩效考核体系是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程,其目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。既然称之为绩效考核体系,则一定具备周期性、反复性、综合性、可持续性,是一个系统的、动态的管理过程。在绩效考核体系设计过程中,首先考虑考核目标的战略性,要符合组织发展的战略。其次考虑目标的可衡量性,即考核指标要制定可以达成的目标。再次考虑目标的明确性,目标的制定要具体清晰、明确职责。最后考核目标必须是员工经过努力可以完成的,并要对考核的结果进行应用。
  基层人民法院司法绩效考核的对象、项目分类
  根据目前法院系统工作部门的设置,一般分为业务部门和综合部门两大类。首先,要对各个部门的工作职责进行细致而全面的分析和说明;其次,在此基础上进行考核分类。由于各部门工作目的、任务或职责、权力、隶属关系、工作条件等存在差异,考核的内容、指标及其对应权重也应有所不同。分类的结果就是对考核的具体项目进行设定,并设置不同的比例。
  1.综合测评。审判部门占30%,其他部门占100%。
  2.审判质效指标。审判部门占70%。
  设定理由:综合部门是从事法院行政管理和后勤服务事务的机构,岗位工作的多样化及其不可对比性,加上多数岗位纯属事务性工作,考核标准难以量化。对业务部门的考核多体现在可量化的审判质效指标上,但如信息、调研、宣传以及队伍建设、党组织建设等工作,是提升业务工作水平的重要保障,决不可偏废,只是所占比例较小。
  基层人民法院司法绩效考核主体的确定
  考核主体是指由谁对考核对象进行考核。合格的考核主体应了解考核对象的岗位性质、工作性质、职位要求,熟悉考核的标准,能够观察和公正客观地评价考核对象的工作表现。就本文所论述的F区基层人民法院的部门考核来说,法院成立由院长任主任,主管副院长任副主任,全院各部门的负责人为成员共同组成的“绩效考核委员会”,集体负责年底考核、年中考核或各种专项考核,绩效考核委员会下设办公室,设在政治处,具体负责相关工作。
  绩效考核指标体系设计
  (一)指标的确定
  绩效考核指标的确定要综合考虑以下要求:一是指标不宜过细,否则会加大考核操作难度,加重考核对象负担,使考核工作繁琐而低效。二是指标也不宜过度概括,否则会使考核浮在表面而不能深入,难以达到激励工作的目的。同时,指标还要兼顾各部门的共性和个性、业务性和综合性,体现出全面考核与重点考核相结合的原则。对于业务部门来说,审判质效指标一定是重点,但也要适当兼顾综合指标考核;对于综合部门来说,在进行综合考核的同时,也要体现出综合部门的任务完成情况、工作质量与效率。对于审判不同案件类型的业务部门来讲,审判绩效指标也应根据法律规定和诉讼特点的不同而准确选取。
  根据最高人民法院《人民法院案件质量评估指标体系》针对案件质量的绩效考核发布的案件质量评估指标有31项,覆盖到了法院职权业务范围的方方面面,是各级法院对业务部门进行绩效考核的最重要依据之一。
  综合指标包括队伍建设,党团建设、日常制度规范履行情况、廉洁勤政等。
  具体指标的确定必须符合四种性质:明确性,即清晰具体,表达确切,有较为明确的内涵和外延;可评价性,即考核指标是可量化的,有的虽然不可量化但可以通过其他信息获知,从而衡量与标准的差距;可达性,即指标不宜确定得过高或过低,付出努力就有可能完成;时限性,即指标可设定具体考核周期,一般为半年或一年。
  (二)指标权重的确定
  1.审判质效指标权重
  最高人民法院对衡量审判绩效的31项指标分别规定了具体的指标权重。这些指标的内容及权重,还在不断地随着司法工作侧重的变化及司法理念的更新进行调整和更新。
  2.综合指标权重
  经组织专家访谈、院党组会议专题研讨及印发讨论稿征求各部门意见获得综合指标权重。
  (三)指标的量化
  审判质效指标的量化,最高人民法院对31项指标的计算及权数都规定并随附了非常复杂的统计计算公式。各法院依托法院信息化工作平台,通过采集各业务部门在设定考核期间自动生成的电子数据指标项,按照确定的各指标权数进行核算,最终得出具体分数。综合指标的量化,按照100分计算,然后在按照综合指标在业务部门和综合部门考核中所占比例分别乘以相应系数得出最终分数。
  绩效考核结果的综合
  部门业绩考核结果以分值体现。其中,审判庭、执行局、立案庭综合工作考核、审判工作考核部分各100分,其中综合工作考核占30%,审判工作考核占70%;职能部门只考核综合工作,分值为100分。由于工作性质、考核标准和分值均不相同,审判庭、执行局、立案庭与职能部门采用分别排名方式,最终,由院业绩考核委员会决定两类部门入选先进集体的名额。
  绩效考核的实施
  (一)绩效考核计划设计
  绩效考核计划设计主要分为准备、沟通、确定三个阶段。
  准备阶段,要解决“为什么”的问题,包括进行全员绩效考核理念培训、谋划法院发展目标、将法院总体目标分解到各部门,各部门制定绩效计划、考核主体审核绩效计划,让大家都清楚地知道本部门的工作计划和价值。
  沟通阶段,要解决“做什么”的问题,考核主体与考核对象要对法院发展目标和部门绩效计划进行反复沟通,就部门绩效计划达成共识。
  确定计划阶段,要解决“怎么做”问题,考核主体与考核对象要明确部门职责任务,分析、归并、提炼出岗位考核的关键业绩指标。
  (二)绩效考核执行
  1.绩效沟通
  绩效沟通是绩效管理的核心。F区人民法院绩效沟通从参与者方面来看,共分为三个层级,即院级领导、部门管理人员和基层一般工作人员。三个层级内部有绩效沟通,层级之间也有绩效沟通。其中院级领导和部门管理人员之间的沟通是方向性的,是决定法院工作质效和社会形象的沟通,所以,院级领导需要特别重视。部门管理人员之间的沟通关系到各部门之间的协作与配合。部门管理人员与基层一般工作人员之间的沟通,是整个绩效沟通过程中最基础的环节,将直接影响到法院各项考核目标执行的效果。部门管理人员要在执行考核目标的过程中时时关注实际业务进展的动态跟踪,保证工作人员的实际工作是紧紧围绕着确定的考核指标来开展的。基层一般工作人员之间的沟通主要是工作人员有关业务的协作沟通。
  从沟通的途径来看,有定期书面报告和口头汇报两种途径。书面报告主要是月报和工作记录,经各部门负责人签字并按时提交政治处审核,具体体现各部门的工作计划、工作要点、工作落实情况和存在的问题、建议及需要的支持等。
  2.绩效信息的跟踪采集
  在绩效考核实施过程中,考核主体要建立详细的考核台账,其目的在于:提供一份以各部门平时表现为依据的工作记录,掌握工作人员的工作态度、工作进度,及时发现问题,提出有针对性的解决方案和培训计划。
  F区人民法院绩效信息的跟踪采集内容主要包括:任务指标完成情况、部门及其所属个人受奖励和批评情况、日常活动表现等。
  绩效信息跟踪采集的周期分为月度、半年度、年度三种。无论周期长短都需经考核主体与考核对象进行充分沟通,并予以公示。半年度考核及年度考核则以各月度考核的平均值为考核分值。
  3.绩效考核反馈
  绩效考核反馈应当遵循以下原则:一是注意倾听考核对象的想法;二是将坦诚与平等贯穿面谈始终;三是避免冲突与对抗;四是形成书面记录并确定改进计划。F区人民法院近年来主要采取自上而下和自下而上相结合的面谈方式。自上而下主要通过主管院领导与部门负责人谈心,首先真诚肯定部门的工作成绩和工作亮点,提高部门负责人的工作自信心;其次,客观地指出部门工作存在的差距、不足及今后努力的方向,表达院领导对部门工作所寄予的厚望并将继续大力支持的态度,使部门负责人以愿意接受的方式进行完善和改进。自下而上主要通过不定期的座谈会征求各部门负责人和部门普通干警对绩效考核目标设定和考核流程的意见和建议,为绩效考核的相关决策提供参考。
  绩效考核的改进与奖惩措施
  (一)绩效改进
  绩效改进的过程是:首先,全面客观地分析考核对象的考核结果,找出其工作中存在的问题和不足;其次,针对存在的问题和不足制定合理而可行的绩效改进方案;最后,设定新的组织绩效目标及与之相匹配的指标体系。
  (二)奖惩措施
  根据考核结果,要对干警的表现给予奖惩。但在目前的体制条件下,法院干警的基本薪酬受到财政拨款和国家公务员工资发放的制约,不允许采用灵活的加薪政策。针对这一现状,可以从三个方面考虑完善激励机制。
  第一,部门考核内容及指标与法院干警个人业绩档案挂钩。对部门考核结果一般拟定为三种,分值高的表彰,分值低的批评,分值居中的不批评也不表扬。部门考核结果的高低,是部门负责人年度评定优秀、称职、基本称职或不称职的直接依据,是部门中有突出贡献的干警个人评先,或严重影响部门业绩的干警需要离岗培训的参考依据。
  第二,将部门考核结果作为相关人员“职级晋升”的依据。将这一思路向同级党委报告并争取求得政策支持,以彻底摒弃“给公家干不如给自己干”的想法,树立集体荣誉感和归属感,让“晋职晋级”“职级晋升”成为激励、鼓舞法院干警工作业绩的巨大动力。
  第三,向同级党委报告并经财政同意,在财政拨付的办公经费中抽出少量费用,作为法院部门奖励专用金,专门奖励绩效考核排名靠前的部门。有奖必有罚,对于绩效考核不达标的部门,要限期整改,对部门负责人也要限期整改,限期整改不到位的,对其部门负责人责令离岗,两年内不考虑晋升职务,让品德好、能力强、业务精的优秀领导干部脱颖而出。
  (作者单位:北京市丰台区人民法院)
  (本文刊载于《人民法治》2017年03月号)

责任编辑:赵宏兵
关键字:司法 改革
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